På denne siden
En stor kunde kan gi nyttig kontinuitet, men også binde nøkkelpersoner og gjøre virksomheten sårbar for en endring. Mange små kunder kan spre risikoen og samtidig kreve mye koordinering. Eieren trenger en konkret vurdering av kundemiksen, ikke en generell regel om at flest eller størst kunder alltid er best.
Se hvilke ressurser kunden bruker
Vurder kjent omsetning, relevant kostnadsgrunnlag, planleggingsbehov, dokumentarbeid og oppgjørsforløp. Sammenlign like avgrensninger. En kunde med stor materialandel kan ikke vurderes bare ved å sammenligne omsetning med en kunde som hovedsakelig kjøper tid.
I et konstruert eksempel gir en rammeavtale jevn aktivitet, men reserverer en spesialist i perioder andre kunder trenger vedkommende. En ny kunde kan passe godt i ledige perioder uten å være den største i kroner. Undersøk faktisk gjennomførbarhet før en ønsket miks brukes i salgsmålene.
Vurder avhengigheten konkret
Hva skjer hvis én kunde reduserer volumet, forskyver oppstart eller stiller nye dokumentkrav? Se både kapasitet og vekstlikviditet. Ikke gi enhver kunde en konstruert risikoscore med tilsynelatende presisjon dersom grunnlaget egentlig er en kvalitativ vurdering.
Bruk risikooversikt til de avhengighetene virksomheten faktisk bør handle på. Kundeinformasjon må behandles med korrekt tilgang og saklig formål; oversikten skal støtte beslutninger, ikke bli en uformell samling av personvurderinger.
Velg neste salgsprioritering
Sett retning for hvilke oppdrag virksomheten ønsker mer av, og hvorfor. Bruk service og prosjekt når blandingen påvirker arbeidsflyten. Et bevisst valg kan være å teste ett nytt segment før flere langsiktige løfter gis.
Aiak kan bidra med økonomidelen. Eieren må også vurdere kompetanse, avtaler og faktisk kundebehov. Følg om den valgte retningen gir ønsket balanse i drift, framfor å behandle enhver endring i omsetningsfordelingen som et resultat i seg selv. Behold også en kjent grunn til å si nei til arbeid som ikke passer, slik at salget ikke stadig bygger nye forpliktelser rundt en kapasitet ledelsen allerede har bestemt å bruke annerledes.
Undersøk også om den valgte kundegruppen krever særskilt kompetanse eller rapportering. Et interessant marked kan ha en arbeidsform som ikke passer dagens organisering. Slike forhold bør prøves før virksomheten bruker mer salgsinnsats på leveranser den ennå ikke kan følge opp på avtalt måte.
Når leveranseøkonomien trenger vurdering, gir prisgjennomgang et videre spor.